Главный редактор международного проекта «Сноб» Ксения Чудинова поговорила с основателем Pyrus Максимом Нальским о перспективах развития платформы, отечественной IT-индустрии и различиях между российскими и американскими пользователями.
Недавно я прочитала книгу Даниила Туровского «Краткая история русских хакеров». Ее ключевая мысль: главное богатство нашей страны — это не нефть или газ, а русские айтишники. Вы с этим согласны?
Да, абсолютно. Все благодаря базовому образованию: техническому, физическому, математическому. Но не только. Уникальность российских программистов в том, что они могут решать сложные задачи — когда нужно сделать что-то такое, чего другие не могут; когда нужно брать умением, а не числом. При этом стоимость сотрудников в три-пять раз ниже, чем в той же Силиконовой долине.
С индусами по этому показателю можно сравнить?
Индусы намного дешевле, но они как раз из тех, кто берет количеством.
Вообще в IT есть два формата. Первый — заказная разработка, когда, к примеру, Сбербанк нанимает 10 тысяч программистов (из пары сотен тысяч, имеющихся в стране) для своего «Сбертеха», и они делают разработки специально для этого банка. Второй — когда относительно небольшая продуктовая команда решает глобальные задачи. И вот здесь наши особенно хороши. Например, в соцсети «ВКонтакте» сейчас 60–100 миллионов пользователей, а сделала его команда из 20–30 человек. Пусть даже эта соцсеть только для русскоязычных пользователей и не самая крупная в мире, но задача решена масштабная.
Если говорить про iiko (платформа Нальского для автоматизации ресторанного бизнеса. — Прим. ред.), то в конце 2018 года мы открыли офисы в Лондоне и в Дубае, и в первый же год наш английский офис продал сервис 300 ресторанам. Это хорошее начало для компании из России на фоне всех рисков, которые мы совершенно не могли предвидеть (имеются в виду прежде всего санкции из-за «дела Скрипалей». — Прим. ред.). Выручка в России в итоге составила 80%, за рубежом — 20%. И все это сделала команда из 110 человек.
Чем обусловлено ваше внимание к глобальным рынкам? России и локальных рынков вам мало?
Все очень просто. Пока ты работаешь на локальном рынке, неважно, в России или где-то еще, ты не видишь глобальной конкуренции и не знаешь, что, возможно, тебя кто-то сожрет через три года, просто потому что он предлагает решения, по функционалу перекрывающие твои.
Конкурируя на глобальном рынке, ты по разным признакам это замечаешь. Во-первых, к тебе приходят и от тебя уходят пользователи, и ты всегда стараешься понять, куда они ушли и что вообще происходит. Во-вторых, важно чувствовать пульс технологий. Общаясь с живыми людьми, за каких-нибудь два часа узнаешь больше, чем за год чтения блогов, новостей, да чего угодно.
Про Лондон и Дубай вы уже сказали. Какие планы теперь?
Вообще, у нас есть реселлеры уже в 30 странах. Первые свои офисы мы открыли в Великобритании и ОАЭ, на очереди европейские рынки. Мы присматриваемся к Китаю и пока не хотим идти в США, потому что мы хотим быть ближе к России. К тому же на американский рынок надо идти с бо́льшими финансовыми ресурсами и, вероятно, привлекать отдельный раунд от местного инвестора.
Но это и огромный рынок.
Да, но не надо спешить, пытаясь объять необъятное. Наша задача сейчас — сделать компанию международной. Это означает, что язык общения внутри, скорее всего, станет английским. Поэтому мы выбрали Великобританию. Но если бы не было англоязычной страны в пределах четырех часов полета от Москвы, то, может, открылись бы в Нью-Йорке.
Есть еще такой интересный момент: в России наш премьер-министр, еще будучи руководителем ФНС, инициировал повсеместное внедрение онлайн-касс, и сейчас, если вы что-то покупаете в магазине и пробиваете чек, эта информация тут же идет в налоговую. На самом деле, это революция налогового администрирования, поскольку теперь невозможно занижать выручку, как какие-нибудь 10–15 лет назад. И так в мире пока мало кто делает, но рано или поздно будут делать все. Мы смотрим, какие страны принимают аналогичные законы, и планируем открывать офисы в первую очередь там.
Но ведь в каждой стране у вас десятки конкурентов. Почему вы думаете, что покупать будут именно ваше решение?
Мы знаем, как меняется рынок при переходе на онлайн-кассы, что ожидают клиенты, партнеры, ведь мы уже проходили это в России. Поэтому у нас есть тактическое преимущество перед местными игроками.
Сколько всего у вас сейчас компаний? Я знаю Pyrus, iiko, «ФинГрад».
Был еще Plazius — приложение, которое заменило гостям ресторанов все карты лояльности и сделало возможным мобильный платеж. Когда мы почувствовали, что не можем дать проекту больше, то продали его Сбербанку. Теперь это Sberfood.
Какой из оставшихся компаний вы уделяете наибольшее внимание?
Пожалуй, Pyrus. В остальных двух есть менеджмент, я им дал толчок, они прибыльные, растут.
Почему именно Pyrus?
Потому что это коммуникационная система для решения сложной амбициозной задачи — организовать работу людей в глобальном масштабе. Поясню, что это такое.
Любые коммуникационные продукты — это центр жизни современного человека, потому что люди — существа социальные, им надо общаться. В цифровую эпоху для коммуникаций сначала появился e-mail, затем — различные мессенджеры: WhatsApp, Telegram и другие. Позже — Slack для выстраивания коммуникации внутри коллективов.
Мессенджеры и Slack забрали большой кусок коммуникации у электронной почты, но рабочая жизнь немного богаче, чем просто общение сотрудников между собой. Существует потребность не только ставить задачи, но и контролировать их выполнение, не забывать, кто был назначен ответственным за те или иные решения. А еще есть бизнес-процессы как задачи, повторяющиеся по определенным сценариям. Если же в организации, к примеру, 10–15 тысяч сотрудников с сотнями счетов на оплату в день, с тысячами обращений клиентов, с огромными бюджетами, с текучкой порядка 50–100 человек ежедневно — как выстроить коммуникацию там? На каждую задачу открывать чат или канал в Slack? Через неделю вы в этих чатах просто утонете.
Наша идея в том, что должно быть не много разных продуктов, а один, который и коммуникацию обеспечивает, и позволяет ставить проектные задачи, и помогает организовать рабочие процессы.
В чем вы видите принципиальную новизну именно вашего продукта? Вы предложили принципиально новые технологические решения?
Скорее, принципиально новый пользовательский опыт. Элементы нашего продукта давно известны: чаты, списки задач, канбан-доски, папка «Входящие», формы заявок и их маршруты.
Софт можно совершенствовать до бесконечности, но самая большая ошибка программиста — выкинуть все и написать заново. Не нужно трогать то, что реально работает. Например, в 60-е годы был такой язык программирования COBOL, и сейчас некоторые представители нашей индустрии продолжают на нем работать, несмотря на то, что язык этот жутко непродуктивный. Но штука в том, что написанные в 1960-х годах на COBOL системы бронирования билетов работают и поныне. В этом смысле хорошая технология — как хорошее вино, которое с годами становится только лучше. Если, конечно, разработчики правильно выстроили архитектуру программы.
Так вот, мы придумали взять лучшее у каждого элемента и на этой базе создать единую расширяемую коммуникационную платформу. Вот, например, арифметический калькулятор: он полезен сам по себе, им очень легко начать пользоваться, а технология электронных таблиц (Microsoft Excel или таблицы Google) дает возможности совершенно другого уровня, где калькулятор есть в каждой клеточке документа, но помимо него есть сотни других инструментов. Мы в Pyrus создаем технологию организации работы людей, которой, с одной стороны, легко начать пользоваться, а с другой — на ее базе можно организовать работу огромного предприятия.
Фишка Pyrus для руководителя в том, что даже при потере связи приложение продолжает работать.
То есть в Pyrus можно согласовать задачу или решение, независимо от того, есть интернет или нет?
Да, мобильное приложение Pyrus именно так и работает. Безусловно, это система коммуникации, поэтому, конечно, пользователь не может бесконечно оставаться без интернета. Когда связь прерывается — в лифте, в здании или учреждении, в метро или вообще в машине, когда попал в зону переключения между сотовыми вышками, — этого обычно не замечаешь. У тебя гениальная мысль, ты записываешь ее, чтобы сохранить, что-то кому-то поручить, и вдруг нет сети — в этот момент у тебя все опускается внутри. Наша программа все сохраняет и через пару секунд синхронизирует, твои поручения отправляются адресатам.
Кто ваш главный конкурент? Slack?
Главный конкурент — это привычка людей делать так, как они привыкли. Это основное препятствие на пути любого инноватора. Кроме этого — конечно, Slack, Asana, Microsoft Teams, Sharepoint. Электронная почта тоже конкурент.
Slack до сих пор убыточный, у них платных меньше одного процента. Pyrus как себя в этом смысле чувствует?
Он прибыльный, и у нас точно больше одного процента платящих. Важнее другая метрика — вовлеченность, отношение ежедневной аудитории к ежемесячной. У Pyrus это 64% для платных пользователей: почти две трети наших пользователей заходят в Pyrus каждый день. Количество тех, кто платит, раскрывать не хочу, но больше всего их в России, США — второй по размеру рынок сбыта.
Журналисты обратили внимание, что раньше блог Pyrus выглядел на русском и английском по-разному — дескать, русскому пользователю нужно больше рассказывать, как пользоваться продуктом и вообще для чего все это, а вот в Америке люди находятся на другом уровне, им нужны, скорее, размышления о том, куда идут технологии. Вы придерживаетесь того же мнения? Условно, у нас есть ментальные и культурные особенности?
Я бы сказал, что отличается скорость. Там люди быстро принимают решения и не боятся ошибиться. Они могут быстро купить твой продукт, подойти и сказать: все, классно, мы берем. В России люди долго будут ходить вокруг, все досконально рассматривать, устраивать созвоны перед встречей. Зато когда они выберут — это железно, их уже тяжело переубедить. Впрочем, это все тоже сейчас меняется — глобально, во всем мире.
С точки зрения законодательства где сложнее работать инновационным IT-компаниям? Вот в России, например, есть «пакет Яровой».
Везде свои сложности. В России работать непросто, но и в других странах есть свои нюансы. Законодательство нельзя рассматривать на уровне «сложное — простое», оно везде разное. Мне некуда деваться. Моя задача — сделать продукт, который удовлетворял бы и это законодательство, и любое другое. В Америке, например, легко относятся к облачным продуктам, а в России все очень чувствительны к этому вопросу. Но я уверен в том, что в ближайшие десять лет во всех странах увеличится количество облачных хранилищ, равно как и количество решений, способных работать в так называемых частных облаках.
Пользователи становятся равнодушны к утечке персональной информации и краже личных данных. Вы это замечаете? У вас есть этому объяснение?
Да, по большому счету, так оно и есть. У людей есть более интересные вещи в жизни, например, вопрос «Что съесть на ужин?» гораздо важнее, чем цифровая безопасность. Но не стоит обобщать: он более важен в моменте, а не глобально. Пока по человеку лично это не ударит, пока не украдут деньги лично у него, он не будет печалиться от того, что у кого-то списались деньги с банковского счета.
Что для вас составляет понятие «качество жизни»? Как вы его определяете для себя?
Для меня это удовлетворенность тем, что я сделал. Если я прожил день и ничего полезного не сделал, это грустно. Хотя такое бывает редко. Мне действительно важно чувствовать, что продукты, которые я делаю, развиваются и находятся в движении. Если вы мне сейчас скажете: «Продай все свои компании и живи на эти деньги», — я даже представить себе этого не cмогу. Я могу продать компанию, и несколько раз делал это, но сама идея, что мне заплатят много денег и я буду обеспечен до конца дней, при этом не работая, меня отталкивает.
Интервью Максима также можно почитать на сайте проекта «Сноб».
